八、培養接班期-群龍無首：(30-40Y)
(二) 培育優秀人才：
人才經識別評估後，人才庫中候選人自身應依層級之不同，在職涯各階段學習各項職能智慧，累積經驗與提升能力。組織更應建立各自適切的培育機制，由主管同事、人資部門與經營高層分別負起培育之責，但培育內容應有所不同，培育方式也會因層級與個人而異，務必遵循因才施教的原則進行，使其能夠在組織中貢獻不同程度的價值，茲說明如下：
1.潛力人才：指尚未晉升主管而經評估具備優秀績效與發展潛力的員工
(1) 自身個人應該多讀書，大部分應偏重專業技術有關之內容，偶而吸收一些有助思考、邏輯推理的書籍，另外，一些雜誌、報紙、電子報也能夠提供短篇的資訊，累積新知。
(2) 所屬主管與同事從一開始就必須實施專業技術的指導、同事的作業模仿，使其能夠很快進入狀況進而熟練，經過半年或一年後(依職務不同調整)再輪調其他功能歷練。
(3) 人資部門針對潛力人才，除了新近時期實施的新人訓練之外，也需要搭配所屬部門安排專業課程的內部或外部訓練，深化其專業的素養。
(4) 經營高層的層級雖然離得較遠，平日不容易接觸到，但可以採取梯次集中演講的方式，介紹公司的經營理念與核心價值，並採用說故事的方式將這些觀念深植到潛力人才心中。
2.基層主管：係指課級主管及非管理職之技術專員等
(1) 自身個人之所以晉升為基層主管，大部分原因是因為專業技術純熟，但仍需持續不斷地精進。除了例行工作的檢核之外，常常面臨營運作業所發生的問題，急需解決，但應撥出時間成立專案，花多一點時間深入分析真因，提出改善對策並執行，確保不會復發。藉此提升分析與解決問題的能力，並創造良好的績效。
(2) 主管同事面對基層主管，應該教導其如何確實執行任務，並傳授自身的經驗、分享個中的管理技巧與解決問題的竅門，使得基層主管一方面能夠得到支持與協助，有助於任務的完成，另一方面也可以承接到上位主管的思維與領導特質，提升自己的眼界與格局。
(3) 人資部門對於基層主管通常會安排主管訓練班(薪傳班)，傳授一些管理理論與實作練習、工作規畫與面談技巧，提升基層主管對於部門內外各項有關人事物的管理能力。
(4) 經營高層不宜讓基層主管只著重在例行工作細節上，故可以成立人力資本委員會，透過專案管理、實作競賽與績效考核的獎懲措施，訓練基層主管規劃、執行、檢核與行動的專案管理能力，使其能夠創造組織整體的價值。
3.中階主管：係指部、處層級的主管
(1) 自身個人晉升到此階層，管轄範圍逐漸擴大，已經成為公司營運作業的支柱、績效成敗的關鍵，所以應該特別要強化策略規劃與跨部門協同作戰的能力，針對如何達成公司願景使命與策略目標，撰寫部門業務計畫書，提供轄下所屬部門與員工執行方案的明確方向。
(2) 主管與同事應屬公司經營高層，對於中階主管應該實施授權機制，給其機會與舞台發展長才，培養獨當一面的能力，並透過留才機制給予激勵獎賞。
(3) 人資部門應該規劃創新領導學習營，一方面培養中階主管創新突破的思維，協助公司突破現況、驅動成長，另一方面也培養其領導統御的能力，開發卓越的領導力，將公司推進到超越巔峰的境界。
(4) 經營高層另外可以建構學習型組織，透過個案研討與分組辯論的方式，培養中階主管多元的思考與表達能力，借鏡個案實例的內容，學習使用框架與系統思考，擴大視野與廣度。
4.高階領導：係指事業單位高階主管
(1) 自身個人已經來到事業的巔峰，應該學習如何洞察產業與同業的趨勢變動，觀察與預測未來的發展，並將自身的洞見轉化成思維與價值，傳遞給組織員工，影響與激勵行動。
(2) 主管同事應屬經營管理委員會成員，針對高階領導者應提供各項發展機會誘導其開疆闢土或轉型變革，並提供諮詢與回饋的協助，穩定其領導統御能力。
(3) 人力資源應該實施接班人才培育，指派內部或外部教練施予輔導，定期檢視教練內容與領導力發展進度，並提供給經營管理委員會參考。
(4) 高階領導的經營高層可能已經到達總經理、董事長或董事會成員層級，針對高階領導者的培育著重在以身作則的一對一影響，並給予新創事業或轉投資營運發展的機會，協助擴展公司的經營觸角，達到公司有機或併購成長的成果。
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