再退一步，粉身碎骨。改革之路，不能躊躇。撥開雲霧，邁向坦途！
【前期提要】A公司因為十年來的經營思維聚焦在標準型電子產品主料價格劇烈變動的買低賣高的投機思維與大量製造、銷售，期望營收規模能夠躋身世界前茅，並賺取豐厚的價差。但事與願違，冒賣白粉的風險，去賺取賣白菜的利潤，無疑將公司推向崖邊，稍有不慎，墜入谷底。
丟盔卸甲、灰頭土臉的A公司面臨著生存之戰，公司淨值低於10元，興櫃股價低於5元，銀行抽掉60%的銀根。財務狀況不佳的A公司面臨群鯊爭食的威脅，同業覬覦，探求收購股權或併購的意願，令A公司股東不予諒解，感慨「但見同業笑，那聞員工哭。」
經營階層一方面改變經營思維，深耕低風險、高毛利率的利基型產品，並大幅度縮減高風險、低毛利率的標準型產品營收占比；另一方面則是以管理財取代機會財，制定「高築牆、廣積糧、緩稱王」的變革三策整頓公司，期待A公司能夠奉「穩定獲利、追求成長、社會責任、永續發展」為圭臬：
1. 高築牆：
亦即實施企業風險管理，斷開威脅公司營運的危機因子。透過經營分析，A公司變革前，標準型與利基型產品營收占比為8：2，因此，一方面開始縮減標準型產品的通路商數量，戒除主料大量囤貨、買低賣高的經營模式，嚴格管控庫存水位與應收帳款品質，並將標準型產品導入創新與獨特的產品設計，利用差異化策略提升產品價值與價格，提升毛利率；另一方面則是運用核心能力，與企業客戶進行技術合作與驗證，強化B2B的客製化服務，提升工廠的製程水平與產能效率，吸引國際客戶跨廠驗證，指定為合格代工廠，擴大利基型產品的營收占比從20%增加至今的75%，A公司因而賺取了豐厚的利潤。
2. 廣積糧：
遍體鱗傷、嚴重失血的A公司，除了去除風險之外，也要健全營運體質。透過營運模式的改變，B2C轉向B2B，雖然營收規模劇降，毛利率卻快速激增，累積了可觀的財務資本，這些都要歸功於實施以下的強健措施：
A.整合全球的ERP系統：規劃全球資金管理機制，執行即時收支管理、資金部位預測、外匯避險管理、總體融資規畫、優化資金收益與全球資金監控，達到全面管理、效率提升與即時性的管理目標。
B.資料整合與資訊即時：縮短結帳時間，成立經營分析部門，統合集團的營運資料，定期有系統地分析與建議，以便提供即時的決策參考。
C.推動廠辦合一：為了免除辦公室與工廠搬遷頻繁，距離遙遠，協調溝通曠日廢時，故推動廠辦合一，除了降低租金、交通等成本之外，更有利於流程整合、服務效率，快速回應客戶的需求與解決問題。
3. 緩稱王：
以標準型產品競爭全球排行，導致公司管理失序、風險倍增、巨大虧損與股價腰斬，結果是客戶遠離、廠商卻步、股東傷心、員工擔心。一切禍因全是因為A公司原有的策略目標是高度擴展規模而過度財務槓桿所致。
於是A公司開始導入策略目標規畫流程，從願景、使命的制定，內外環境的分析，從而制定公司年度策略與設定目標，並層層展開至各部門規畫執行方案，最後再透過預算編製的程序，將組織規畫與營運資源配置妥當，並於年底員工大會傳遞擴散，形成全員共識。
A公司從大量投機的標準型產品買賣，轉向投資在利基型產品的客製化製造與銷售，搭配風險管理、經營分析與策略規劃，提升了競爭力，變革後這十年，至今從未產生虧損。此外，A公司並非不稱王，透過上述的努力，A公司於後續幾年拿下全球利基型產品市占排名的第一名，實現了「穩定獲利、追求成長」的營運目標。
隨著5G技術發展，嵌入式系統以及物聯網裝置導入AI人工智慧的應用越來越多，加上大數據分析、雲端運算、邊緣運算、區塊鏈等新科技接踵而至，A公司感受到即有產品趨向成熟，且主要競爭者的市場侵蝕威脅，加上PC、NB、手機的需求衰退或飽和，營收成長與銷售數量開始停滯或衰退。經營階層開始感受到一股寒氣襲向背骨脊樑：「全世界都在變，我們的產品與服務是否還能迎合客戶的需求？」A公司內部隱約引起不同的看法與激烈的辯論。
《轉型變革之參部曲-凜冬將至》待續～～
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