傳統的教育訓練計畫成了預算的祭品
很多企業的年度教育訓練計畫只是因應年度預算編製，單純地進行費用的編列，包括訓練項目、次數與金錢耗費，忽略了訓練成效的分析說明。因為費用有數，效益無形。
依據維特的觀察，很多企業的教育訓練預算費用編列的步驟如下：
1. 預算編列流程啟動後，人資部門會就次年度的教育訓練，發出問卷給公司所有部門，甚至廣發到所有員工調查意願與訓練項目。
2. 接下來針對問卷調查結果，選擇最多需求的教育訓練項目，外加部門提出需求的專業訓練科目，整理成《年度教育訓練課程一覽表》。
3. 根據課表所列科目，計算各科目所需訓練費用，並規劃上課的預計時程。另預留固定的預算額度支應部門自行指派員工赴外部接受訓練。
4. 將上述列表整理成簽呈，經過權責主管的簽核，就完成了年度教育訓練費用的部門別與總體預算編列。
5. 教育訓練科目與時程會預先公告，內部或外部逐月完成教育訓練課程後，即填寫課程滿意度調查，作為課程調整改進的參考，並逐項沖銷預算金額。
6. 公司人資部門也會規範所有員工每年應該要接受教育訓練的最低時數，列為績效、晉升與派任的參考。
如此場景是否熟悉？重點都集中在預算編列與沖銷，卻忽略了這些教育訓練是否遷移至工作中產生效益？如此進行的年度教育訓練計劃與執行的傳統過程，產生以下的問題與缺失：
1. 一方面員工視教育訓練為一種福利，公司藉此吸引人才，應徵者也以此為選擇條件之一。公司不會在意員工想上甚麼課？是否應用在工作上？另一方面，當員工工作忙或不想訓練時，就會消極放棄接受訓練，教育訓練變成一種沉重的負擔。縱使公司硬性規定，也是肉體在課堂，聊天和上網，靈魂出腦框，兩眼睏迷茫。
2. 其次，教育訓練費用被視為是眾多費用的一項，而不是期望收到效益的投資。所以，當經濟不景氣或獲利不佳時，公司就會考慮精簡成本、樽節費用，教育訓練費用總是在刀口下被砍。這樣短視近利、忽視多變的教育訓練制度，不僅耗費資源，也無法產生培育人才的效益。公司期望員工能夠共體時艱，員工卻有可能斬斷情緣，導致「缺工缺人才」哀鴻遍野，怪誰？
3. 傳統的預算編製作業下，人資部門的重點偏向於選擇部門與員工青睞的教育訓練課程，並估算出教育訓練費用，以便符合公司允許的費用額度。因此，作業重點集中在每年開課數量、員工滿意度調查與每個課程員工受訓的人數。但回到初衷，公司耗費資源讓員工受訓，目的為何？員工利用工作之餘接受訓練，又是所為何來？
4. 公司常常忽略了員工從這些課程學習了甚麼？知識與技能是否有用？是否會應用到工作上，並且產生了效益？雖然這些評估機制需要人資部門與受訓員工所屬部門耗費時間來進行衡量，卻能夠為公司創造營運價值。
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讓訓練計畫呼應營運和策略；
讓訓練效益順利遷移至工作；
讓訓練科目能整合協同發揮；
讓個人與團隊共同學習修練。
不然，公司負擔龐大的教育訓練費用，員工還要犧牲工作的時間接受訓練，這些都會變成無效的投資浪費。
《教育訓練智慧寶典-S002-3 of 6》待續～～
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